组建团队：找人看重经验还是天资

选择经验的主要情况是为了降低风险。如果你要确定一个人是否能够胜任工作，唯一的方法是这个人能否证明之前完成过同样的工作。在这种情况下，你寻找的人有具备的能力与其过去完成的任务相匹配。

这种类型的招聘标准在很多情况下都能派得上用场。在管理者职业生涯的早期，其兴趣所在可能是建立一个稳定的基础。有一些可以依赖的稳定成员，并且这些成员不需要过多个人管理，这就是个好开端。在其他情况下，如果所要完成的工作主要是大家公认的基础性工作，常常经验胜过天资。还有就是团队中已经有很多天资颇高而缺乏经验的成员，这些成员需要帮助，引导他们避开一些常见的陷阱。

经验不足的情况

选择有经验的人面临的挑战是，很难有人告诉你这个人拥有多少经验。

例如，我们所接触到的简历中，有的人每2~3年换一次工作。在这些人当中，有人在这一领域拥有15年的经验吗？还是说更像有5段2~3年的经验？长时间在一个位置的工作较同样的事情一遍又一遍地重复做，得到的经验是不同的。当遇到在一个特定领域具有多年经验的候选人时，我们需要注意的是，年限代表经验的层次和水平。否则我们寻找拥有经验的人而最终雇用到的人却缺乏经验。

与经验相关的另一个问题是经验前后关联。我以前的雇主聘请了一位从思科公司过来的高管，他的做法很快就悄无声息地在办公室不胫而走。他打算采用思科的方案，而思科方案不关注所用操作系统的版本号。事实上，思科所扮演的角色很大程度上并不适用于处于挑战者角色的公司。这意味着思科（至少是某个特定角色）的经验与当前公司关系不大。只在特定的情境下觊觎他人的经验很危险。

最后，我们要以怎样的频度雇用领路人式的员工呢？“引领”和“带头”这样的字眼我们经常看到，并且为之兴奋。但在这里要注意，将要聘用的人是否真是带头人，还是仅仅管理别人的工作而已。为什么有些人会认为新任高管做的第一件事是把所有旧同事找来做事呢？因为在某种程度上，这些管理者经常录用已经做过自己所需要的东西的那些人。

选择天资的情况

如果说经验限制了底线能有多低，那么天资就是天花板能爬到的高度。

当你雇用颇具天资的人的时候，更多关心的不是这个人做过什么，而是他们学习的速度有多快。雇用能迅速学习并极具驱动力的人，你会得到其远远超出预期的能力。这些潜在的能力经常可以带动团队其他成员。尽管不具有相关的经验，但作为同事间的正向压力源，这样的人最合适不过了。

一般来说，大多数人都会认同低买高卖的准则。招聘颇有天资的人理念上正好与之契合，而且这的确是持续超出预期的唯一途径。经验形成了预期，而天资可以超出这些预期。

天资不足以奏效的情况

不给颇有天资的人提供成功所必要的工具和指导，这可不是个办法。每个人都会犯同样错误的原因在于每个人都会遇到同样的问题，那些才华横溢的新员工可能也不例外。因此，如果不把这些新员工与具有经验的员工安排在一起，那么新员工也会犯他人犯过的错误。

这意味着你需要对这些颇有天资的雇员进行指导，但这需要协调。无论是他们直接的反馈，还是来自团队中资深员工的声音，你需要确保团队中的这些青年才俊正在学习别人的经验。当然，这些颇具天资的雇员具有可培养潜力时，策略才奏效。这就是为什么需要寻找具有可塑性的人才。当你发现这两种品质都具备时，那这个人就可以是你所建团队中的一员了。

你倾向于哪种选择？

这取决于你是要发展自己的事业，还是要守住事业。如果你需要确保处理方案风险更低（例如，你被找来修复一些东西）的话，那么可能会倾向于选择经验。但如果你试图超越预期，那么唯一的办法就是选择那些颇具天资的人。

这里值得注意的是，无论天资还是经验都不是年龄的代名词。你可以找到符合这两种情况的所有年龄段的人。问题在于你寻找的人是否真的曾经做过你所需的工作，或者这个人真的是否颇具天资，可以帮你开拓道路。

这样的选择会对面试有何影响？

从偏好的角度讲，你做的面试可能会发生什么样的变化呢？如果你在寻找颇具天资的人，那就需要少问已有的代码中的例子，应更多针对一些难于解决的问题询问思路。你想要了解的是这些应聘者的能力所在，而不是他们对以前工作所回忆起的内容。如果你对应聘者的经验感兴趣的话，那么对工作的介绍和描述会更重要。

问题的关键是面试的差别取决于你想要找什么样的人。如果对两种情况做没有区别的面试，那么你可能并没有效地选择针对天资或经验的问题。

底线

我个人认为你无法做到完美的平衡——哪怕是一点点，你也会出现这样或那样的倾斜。如果让我被迫选择向哪个方向倾斜，我倾向于向天资倾斜。我从来没遇见过自己能完全胜任的工作，但我的工作机会一个接着一个。自己不断地成长意味着我从来不会太安逸，这会迫使我越来越努力。

成功的反义词不是失败，而是平庸，真正要避免的是平庸。你周围的一切都要求你脱颖而出，天资才是脱颖而出的关键。如果你真的想成功，就需要另辟蹊径，这可能意味着你必须在颇有天资的人身上多投入些资本。

本文作者Mike Bushong是作家及市场营销高级管理人员。

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