《纽约时报》转型之路：数字化新闻成为主引擎

　　导语：美国科技媒体《连线》近日撰文称，在互联网浪潮中，《纽约时报》面临严峻的挑战，因此《纽约时报》正在考虑创报165年以来最重大的战略转型——数字化转型。他们相信转型能够加强《纽约时报》的盈利能力，提高新闻出版的品质，同时确保美好而坚挺的未来前景。

　　以下为文章全文：

　　亚瑟·格雷格·苏兹贝格是《纽约时报》的副发行人，同时还是这个家族企业的热门继承人选。时间过去太久，他已经不记得第一次去自家公司参观是什么时候。当时，《纽约时报》总部还座落于43号大街的一座老式混凝土大楼。据苏兹贝格回忆，他那个时候很小，不到六岁。他拖着脚步，穿过大楼的镀铜旋转门，而后登上电梯，来到父亲和祖父的办公室。通常，他会在办公室呆上几分钟，而后来到三楼的新闻编辑部，那里到处是打字机和成堆的废报纸。有时候，他还会到地下二层，感受印刷机的油墨气息和咔哒声。那是上世纪80年代初期，当时的《纽约时报》只是“印在纸上的油墨”，在总部大楼印刷——《纽约时报》也在这座大楼诞生。他的记忆已经模糊，可能因为自己已经36岁，事情过去太久。这座大楼始终矗立在那里，就像《纽约时报》一样，是一个无法改变的事实。

　　特朗普眼中的“失败者”

　　当年的《纽约时报》总部大楼仍然矗立，但已经换了主人。它已经被卖掉并分割，顶部两层现被Snapchat占据，底部两层被贾里德·库什纳（特朗普总统的女婿）的家族企业“库什纳公司”买下。在距这座老楼几个街区——更像相隔一个世纪——苏兹贝格坐在钢结构玻璃外墙包裹的《纽约时报》新总部办公室，看着一名年轻技术主管的照片——留着短发，头戴龟甲色眼镜，满脸胡茬——我直截了当地问他，是否担心《纽约时报》走向没落成为“不可避免”。他回答“不”，语气十分肯定。作为《纽约时报》的副发行人，从他口中听到这样的回答丝毫不让人感到吃惊。他最近获得这一任命。在他的父亲，现任发行人和董事长退休后，他有望成为《纽约时报》的掌门人。苏兹贝格有理由自信。与我采访过的30多名《纽约时报》主管和记者一样，苏兹贝格也在思考《纽约时报》创建165年以来最重大的战略转型——数字化转型。他相信转型能够加强《纽约时报》的盈利能力，提高新闻出版的品质，同时确保美好而坚挺的未来前景。

　　转型的主要目标并不是通过广告业务让营收实现最大化——《赫芬顿邮报》、BuzzFeed和Vox等新贵通过这一战略保持正常运营和内容免费——主要目标是让数字版订阅变成市值10亿美元的《纽约时报》的主发动机，即使在印刷机永远停机时，仍能给派遣到174个国家的记者发薪水。为了实现这个目标，《纽约时报》正在制定一项灵感来自于Netflix、Spotify和HBO的雄心勃勃的计划——大规模投资核心产品（对于《纽约时报》来说，当然是新闻出版业务），同时继续增加线上服务和功能，从个性化健身建议到交互式新闻机器人再到虚拟现实影片，让订阅成为现有订户不可或缺的生活组成部分，同时在未来吸引更多订户。《纽约时报》执行主编迪恩·巴奎特表示：“我们认为很多人——全球有数百万——喜欢《纽约时报》提供的内容。我们相信如果能够吸引这些人，他们愿意掏腰包。”

《纽约时报》执行主编迪恩·巴奎特，2014年后便执掌编辑部。

　　《纽约时报》有几百名记者、设计师、工程师、数据科学家和产品经理。他们当前的工作重点就是设法触及到这些人，同时让他们心甘情愿地付费。对于《纽约时报》这样历史悠久的报纸，未来面临的风险不仅仅是广告收入在不到10年时间里减半，而是在发生根本性变革的时代，高影响力、高成本的新闻出版业能否继续茁壮成长。至今，这仍是一个悬而未决的问题。美国报业公司当前雇佣的员工比1990年少了27.1万——与奥兰多的人口相当——记者人数减少了，他们每个人手上的资源不增反降，越来越多的美国人通过其他平台获取新闻。这些新闻很可能是假新闻。

　　关注新闻业的人之所以聚焦《纽约时报》能否在财务上取得成功并非一种偶然，尤其是在特朗普当选美国总统的情况下。大选后几天，特朗普称《纽约时报》——在推文中将其称之为“失败的纽约时报”——一篇引用其在CNN讲话的文章“内容造假”，同时还指出由于低劣且不准确的报道，《纽约时报》正在流失数以千计的订户。这种表态让人不可思议，因为引用的确实是他的讲话并且有视频为证，流失数千订户的说法也是胡说八道。实际情况恰恰相反。大选后4周，《纽约时报》首席执行官马克·汤普森在一场行业会议上表示，订户人数增长速度是平时的10倍。汤普森认为最可能的解释并非《纽约时报》对大选最后几天的较量进行了出色报道——与其他所有人一样，《纽约时报》也没有预见到特朗普能够取胜——或者读者希望抵制假新闻。他给出了一个更为简单的原因：“我认为公众渴望看到的是专业、始终如一、资金稳定、并且对政要进行问责的新闻编辑部，这个因素的影响可能超过其他所有因素的总和。”特朗普对《纽约时报》的敌视和事实真相提醒人们，对于《纽约时报》或者所从事的新闻报道来说，没有什么事情“不可避免”。

　　进入21世纪，《纽约时报》的营收来源发生巨大变化，电子版广告和订阅收入在营收中的比重不断提高。

　　一度面临生死考验

　　1994年5月25日，老亚瑟·奥克斯·苏兹贝格——两年前卸任《纽约时报》发行人，但仍担任董事长——在密苏里州的堪萨斯发表演讲，其中提到了当时正处于萌芽状态的“信息高速公路”。他并不非常喜欢这种趋势。老亚瑟预测称：“它根本不像一条现代州际公路，更像是印度的一条公路——混乱、拥挤，挤满了牛。”

　　同一天，小亚瑟·奥克斯·苏兹贝格——接过父亲的衣钵，出任发行人至今——在纽约发表有关技术变革的演讲。他说：“如果他们希望以CD-ROM的形式，我会尽力满足这种需求。互联网？我觉得那样很好。如果有人能够发明出相关技术，我很愿意将它直接传输给你的大脑皮层。”这位年轻的发行人很喜欢重复这段话。1995年出任《纽约时报》数字战略架构师的马丁·尼森霍尔茨表示：“他在面试我时就说过这样的话。亚瑟的想法是，技术是《纽约时报》新闻作品的主要提供手段”1996年1月22日《纽约时报》网站（NYTimes.com）上线时，来自印刷版的报道每天更新一次。与当时的绝大多数在线报纸一样，在美国使用拨号上网的任何人都可以免费浏览《纽约时报》。

　　苏兹贝格被《纽约时报》员工称之为A.G.。在新闻业发生巨变时——博客、社交媒体、播客和手机崛起，印刷版发行、广告业务和声望都在走向没落——他只有16岁，正在学习如何成为一名合格的记者。2003年，他从布朗大学毕业，获得政治学学位。毕业后开始为《普罗维登斯杂志》和《俄勒冈报》撰稿，2009年加入《纽约时报》，成为一名都市新闻记者。在他回家的同时，可怕的金融危机爆发，给《纽约时报》的广告收入造成重创，很多人开始猜测《纽约时报》何时破产。虽然在2005年至2010年的财报中，数字广告收入超过1亿美元，但根本无法抵消同一时期印刷版广告的6亿美元损失。通过一系列富有成效的财务操作，《纽约时报》活了下来——从墨西哥亿万富翁卡洛斯·斯利姆手上贷款2.5亿美元，作为交换条件，斯利姆现在拥有17%的《纽约时报》股份；出售伦佐·皮亚诺设计的曼哈顿总部并从买家手中租用；剥离About.com、波士顿红袜队股份等资产。不过，能否继续存活仍旧是一个未知数。这在过去根本无法想象。一名评论员在《大西洋月刊》撰文指出：“前《纽约时报》执行主编艾比·罗森塔尔经常说，他无法想象一个没有《纽约时报》的世界。也许，我们应开始这种想象。”

　　随后几年时间里，寻找新的数字营收增长点成为《纽约时报》的当务之急。2014年，当时还是都市新闻部编辑的苏兹贝格奉命负责《纽约时报》数字化努力的内部评估。评估结果整理成一份97页的文件，名为《革新报告》。报告发现，编辑们经常对技术团队的程序员和产品设计师说“不”。报告称：“编辑部一直做出防御性反应，执行上打折扣或者故意阻挠变革。于是，业务部几乎每天都能听到‘编辑部不同意’这样的话。”《革新报告》本来只递交少数高管。不过，一份模糊的复印件泄露给美国的新闻聚合网站BuzzFeed，《纽约时报》的大部分员工这才第一次知道报告的存在。据哈佛大学旗下的尼曼新闻实验室报道，一名员工称最初看到这份报告时，他们哭了，因为“它揭示了《纽约时报》文化存在的很多问题，导致数字化努力多年来一直步履蹒跚”。

　　BuzzFeed泄密重创了苏兹贝格。他说：“那是一个令人惊恐的时刻。我们写了一份言辞诚恳，内容详实的文件，向该组织的一个领导小组说明情况。给人的感觉是，我们的脏衣服突然之间暴露在光天化日之下。”更为尴尬的是，是苏兹贝格让《纽约时报》陷入这种窘境。几天后，他意识到公众监督已经让一份行政白皮书变成了战斗口号。“看完这份报告，你不可能认为保持现状是一个正确选择。一旦清楚地意识到这并非正确选择，讨论突然之间变得更富有成效。问题并不是我们应不应该做出改变，而是如何改变。”当时，纸质版新闻优先级比网络版高，这种僵化的做法必须改变。除此之外，不断增多的数字学科和专家之间缺乏协调。苏兹贝格和他的团队将这些问题彻底披露，点燃了至今仍在燃烧的“数字优先”导火索。苏兹贝格说：“我率先走进编辑部，说‘社交媒体需要在我们的未来占据一席之地’。但我们一直没有行动起来，直至《革新报告》。”

　　付费墙取得成功

　　《纽约时报》以外的绝大多数人第一次听说苏兹贝格便是因为《革新报告》。多年来，《纽约时报》观察人士一直将他与他的两个表兄弟——大卫·柏比奇和山姆·多尔尼克相比较，前者是《纽约时报》的高管，后者是《纽约时报》的编辑。苏兹贝格的父亲退休后，他顺理成章地成为发行人的热门候选人。

　　公众监督让苏兹贝格很不舒服。在他踏上职场时，尖刻的编辑部在博客和社交媒体上找到公共渠道。他不希望获得过多关注。面对很多已经成为同行“第二天性”的数字平台，他选择了放弃。在Facebook或者推特上，他没有公开发过帖。如果有的话，他还可以为自己辩护几句。2015年，他跻身管理层，帮助落实《革新报告》提出的建议。他知道如果负责带领《纽约时报》步入数字未来的那个人从未被人点赞、拍照或者从未在推文中提及，很容易被编成笑话。我问他如何了解这些新平台，又了解到哪些东西。他回答说：“我在社交媒体上并不活跃。在这方面，我还是个学生。”说这番话时，他指向办公室的墙壁，上面挂着几十幅数字彩色饼图、表格和线形图，标注着各种指标。这些是专属信息，要求我保密。他对我说：“我花了很多时间思考正在重塑我们行业面貌的趋势。我花了很多时间与处在这些趋势前沿的人讨论。我的主要工作就是理解其中的含义。”

三层的新闻编辑部，采用开放式布局。《纽约时报》的大部分新闻报道工作都在这里完成。

　　Beta团队在第九层办公，每一个正在研发中的新应用、博客和垂直类产品都有自己的会议室；白色书写板上到处是图表、原型图和便利贴。

　　《纽约时报》是一个大型组织，拥有大约1300名记者。管理层成立了大量特别工作组，研讨新的报道和讲述方式。“2020 团队”委员会对新闻编辑部进行了为期一年的研究，并于1月发布报告。报告阐述了《纽约时报》的新闻出版业务如何在未来3年发展进化，给出的建议包括：提高可视化投入力度，增加格式和音频内容。此外，他们还宣布《纽约时报》将引入一个可选性页面访问量指标，“衡量一篇文章吸引和赢得订户的值”。2016年春季成立的部门Story[X]负责尝试机器学习和翻译等新技术。

　　Beta团队是绝大多数《纽约时报》数字努力的中心。Beta由苏兹贝格的39岁表哥柏比奇创建。大学毕业后，柏比奇曾在两家科技创业公司工作，后帮助创建了DJ培训学校——搓盘学院。他曾在哈佛商学院攻读MBA学位，以管理顾问身份加盟Booz & Company。2010年进入《纽约时报》时，他出任执行董事，掌管付费产品。他的团队建起了《纽约时报》网站的付费墙，第一次要求用户付费获得网站的完全访问权限。这项付费服务成为《纽约时报》近年来取得的最大商业成功。5年来，有超过150万用户付费订阅，每年的订阅费超过2亿美元。

Beta团队前负责人大卫·柏比奇，现任产品推荐网站Wirecutter总经理。

　　但《纽约时报》产品与技术执行副总裁金赛·威尔逊在2016年的一次会议上承认，即使付费墙取得成功，让人们接受“付费浏览更多新闻”仍旧是一个非常非常艰难的挑战。他对我说：“我认为创造价值的唯一方式就是你能够将各种服务整合到一起。”这是Beta团队的任务所在。他们负责研发新的编辑产品，包括应用、博客和垂直类产品，方式与HBO和Netflix的昂贵原创程序相同，力求在留住现有订户的同时吸引新订户。柏比奇愿景的核心是让设计师、开发人员以及对《纽约时报》最为重要的编辑之间相互协作，共同研发Beta的产品。在Beta，没有人有办公室，每款产品被分配一个会议室；白色书写板上到处是图表、原型图和便利贴。团队成员完全沉浸在各自的产品研发中。

　　产品与技术执行副总裁金赛·威尔逊，管理着数百名开发人员和工程师，负责推动《纽约时报》的数字化扩张。

　　一次真正的革命

　　除了最初的两款应用Cooking和Crossword，Beta团队还在研发用于房屋编目的应用Real Estate；健康与健身博客Well，为用户提供一整套个性化健身建议；推荐影视剧的垂直类产品Watching。Beta团队的最新行动是“收购”。去年10月，《纽约时报》出资3000万美元收购产品评测网站Wirecutter。为了展现对此项收购的信心，柏比奇在年初离开Beta，出任Wirecutter总经理。

　　《纽约时报》的两届普利策奖得主、负责数字平台的副主编克利福德·列维指出：“软件开发人员、设计师和产品经理日以继夜地工作。在我看来，这是一次真正意义上的革命，一种顿悟。这是硅谷的标准运作流程，但我们做得更彻底。”在《纽约时报》的编辑部，到处都能感受到这种根本性转变。《纽约时报》美食编辑山姆·希弗顿表示：“最初几个月，我根本不知道他们在说什么。真的就是这样。他们会说‘我们可以迭代’。什么东西？我们说着不同的语言，有着不同的文化。”2013年，希弗顿开始与Beta团队合作，研发Cooking。现在，希弗顿已经张开双臂，拥抱他的新数字任务。2016年11月，他同意试验短信应用Turkey Talk，帮助厨师以及他们的感恩节食客。

　　这一次的个性化私人服务转型让人回想到《纽约时报》历史的一个早期篇章。上世纪70年代，《纽约时报》推出了一系列欢迎广告商的专栏，其中包括Weekend、Home和Living。时任执行主编艾比·罗森塔尔表示，他们的目的是找到“增加营收和读者的方式”。无论是在《纽约时报》内部还是外界，这些新专栏都遭到无情嘲笑。《纽约时报》的老牌专栏作者詹姆斯·赖斯顿当时表示：“这与我对《纽约时报》的最初设想背道而驰。”

　　为了让新闻吸引眼球，你可以使用“对于特朗普-俄罗斯档案，哪些是你知道的，哪些是你不知道的”或者“15种方式成就更完美的你”这样的标题。与当初的新专栏一样，这种做法也会招致嘲笑，被指责为标题党。2011年至2014年，吉尔·阿布拉姆松执掌编辑部。解雇阿布拉姆松非常突然，消息公布后引发关注。在她看来，高品质新闻出版和标题党之间的选择是一个“伪命题”。她说：“在我领导编辑部的那几年，对于他们在轻松内容或者广告友好程度更高的内容方面达成的一切共识，我总是一笑而过，因为我们需要广告收入来支撑巴格达分社。如果确定读者群希望看到轻松点的内容，他们可以点击浏览。如果其他人不喜欢，《纽约时报》仍然拥有大量出色的国际新闻或者调查报道。”在2020团队的报告中，作者宣布管理层每年需追加500万美元报道关于总统的新闻。此外，他们还指出“15种方式成就更完美的你”这样的服务类新闻也是吸引在线读者的关键。为了《纽约时报》的发展，两者必须兼顾。

　　《纽约时报杂志》主编杰克·希尔弗斯坦编辑指出：“媒体公司将自己称之为科技公司已成为一种时尚。我们的工作并不是研发技术。我们的工作是找到使用技术的方式。”多尔尼克称：“我们并不是要打造增强现实技术。我们要做的是如何将这项技术用于新闻出版。”

副主编山姆·多尔尼克，新闻编辑部革新的带头人，从人工智能机器人到虚拟现实影片。

　　摒弃“纽约时报腔”？

　　为了捍卫尊贵的地位——没有谁比《纽约时代》人更看重自己的声誉——有些事情是《纽约时报》能做的，有些则是不能做的。这就是所谓的“纽约时报腔”。这种腔调究竟意味着什么或者不意味着什么，取决于由谁去定义，但通常可理解为“行业权威”，或者也可理解为“古板”。《纽约时报》编辑有一个声名狼藉的习惯，就是不惜花很长时间讨论新闻标题的样式是否能够充分体现出“时报腔”。《革新报告》指出，没有什么比管理层讨论“时报腔”的含义更能延缓新行动的步伐了。

　　多尔尼克的任务是调动编辑部尝试新应用的激情，从虚拟现实到直播，不要过多地关注“时报腔”。多尔尼克曾在《史坦顿先锋报》和美联社工作，2009年以都市新闻记者身份加盟《纽约时报》——与他的表兄弟A.G.同年。在成为移动端高级编辑前，他曾撰写中途投宿地系列文章并获奖，后出任副主编。在《纽约时报》，他力推电邮新闻通讯“数字集锦”并使之成为一种常态，也因此而著称。去年夏季奥运会期间，副体育编辑山姆·曼彻斯特向2万名订户发送短小精悍的幽默短讯。其中一条像病毒一样快速传播，内容是一张救生员观看游泳选手练习的照片，文字说明为“你知道谁在里约从事最没用的工作吗？答案就是她。没错。他们为奥运游泳选手配备了救生员，以防有人需要救助。”

　　多尔尼克说：“一代人之前，甚至仅仅五年前，带有‘纽约时报腔’的东西还有很多，像什么‘《纽约时报》不能这样。我们不能在短讯中讲笑话’。”调侃曼彻斯特的短讯反响强烈，收到数千名读者提问。这也就解释了《纽约时报》提高读者参与度的下一个尝试为何选在了“人工智能”。为了报道本次大选，他们专门研发了一款Facebook Messenger聊天机器人，每天更新有关大选的消息，时政记者尼克·康菲索莱为机器人献声。机器人的背后是利用Chatfuel研发的一款工具，结合了自然语言语法分析（能够理解向康菲索莱提出的问题）和一个对话树（机器人能够使用预先准备的答案回答读者提问）。

　　多尔尼克参与的最重要的转型行动当属“虚拟现实”。他表示一切从去年发给希尔弗斯坦的一封电子邮件开始：“嘿，伙计，想不想看点很酷的东西？”当时，多尔尼克刚刚参观了一家名为Vrse（现已更名为Within）的虚拟现实制作公司，还将他们的影片《Clouds Over Sidra》带到他的办公室。自此，《纽约时报》便投入了虚拟现实的怀抱。他们与谷歌合作，将Cardboard虚拟现实浏览器发送给他们的110万周日刊印刷版订户；研发NYT VR虚拟现实应用（下载量已超过100万）；制作了16部影片（数量仍在不断增多），其中包括讲述无家可归难民的《无家可归》（The Displaced）、展现电影明星漂浮的《腾空而起》（Take Flight》以及围绕在伊拉克打击ISIS展开的《为费卢杰而战》（The Fight for Falluja）。现在，《纽约时报》的虚拟现实产品仍处在试验阶段。希尔弗斯坦以《腾空而起》为例，指出：“人们很喜欢，获得很多好评。但我们觉得还没有把这事干起来。虽然也有‘看看，我们有了虚拟现实’这样的窃喜，但只有一点点而已。”

　　联手Facebook共推直播

　　苏兹贝格骄傲地指出：“我们雇佣的会编程的记者人数超过其他任何新闻机构。”不过，《纽约时报》的一些员工——通常是那时不会编程的人——对无休止的试验颇为不满。一名要求匿名的编辑表示：“他们跟我们说，这是最好的做法，然后我们所有人就得步调一致，按部就班地去推进。Facebook直播？是的！视频？没错！《纽约时报》并不是一个人们可以随便说‘不’的地方。我们已经被搞得精疲力竭。”

　　2016年3月，《纽约时报》视频业务高级副总裁亚历克斯·麦卡勒姆——刚刚踏入职场时，是《赫芬顿邮报》三名创始员工之一——带着Facebook的交易条件找到巴奎特。如果《纽约时报》承诺每月为Facebook的新视频平台Facebook Live制作几十段直播短片，而这个社交媒体巨头愿意每年向《纽约时报》支付300万美元。与绝大多数大型传媒公司一样，《纽约时报》与Facebook有着一段复杂的关系。2015年的一项协议让《纽约时报》的新闻出版直接登陆Facebook Instant，导致编辑部的一些人担心订户流失，同时失去对内容的控制，但在《革新报告》发布之后，新社交平台的诱惑已很难抵御。巴奎特最后开了绿灯。希尔弗斯坦表示：“我们组建了一支团队，两周内投入制作，可能创造了该组织的一个速度纪录。”

亚历克斯·麦卡勒姆，负责《纽约时报》的视频战略，包括Facebook Live尝试。

　　随后的几个月，Live团队招募了300多名《纽约时报》记者，参与直播制作，内容涵盖新闻发布会、抗议和政治会议。但在某些人眼里，Live团队制作的内容“太过”了，其中便包括《纽约时报》公共编辑利兹·斯佩德。她在专栏文章《Facebook Live：太过，太早》中表达了这种观点。“一些视频被技术处理搞得一塌胡涂，感觉很做作，拖得时间也太久，也可能因为内容太无聊了。”她呼吁编辑放慢脚步，重组团队并耐心等待，直至《纽约时报》回归现实，像过去一样“以深思熟虑的，可预测的速度推动创新，要对得起自己的名声”。斯佩德的表态是典型的“纽约时报腔”。

　　麦卡勒姆承认早期的一些努力可能有所欠缺。对于当前的努力，她更多地站在科技公司的角度，而不是一家媒体组织。“我不认为每一件事情都能符合标准。如果那样的话，就没有冒险一说。”巴奎特表示这个项目培训了编辑部的几百名编辑，让他们学会如何拍摄，如何对着镜头讲话以及为未来制作新闻产品所需的其他技能。“如果你认为我们的未来寄托在手机上，说明你相信我们在未来的可视化程度将超过过去。《纽约时报》的记者必须学会接受和喜欢视频这种方式。”

　　强烈的家族责任感

　　这种选择面临风险。2016年的大部分时间，《纽约时报》都在进行买断性裁员，某种程度上是为了给主攻数字化的新记者腾空间。一名要求匿名的编辑形象地说：“恐龙正被宰杀。”在《纽约时报》采访时，我了解到很多人都有这样一种担忧——尽管这种新闻出版方式绝对正确，尽管技术手段的运用堪称完美，他们仍无法找到真正能够大幅提高营收的方式，抵消每年为了斩获普利策奖付出的数亿美元成本。其他一些传媒公司要么轰然倒塌，要么内部瓦解，就像一度傲视群雄的传媒巨头Tribune Company先是拆分出版业务，再将该业务改名成Tronc（意思是Tribune在线内容）。对于《纽约时报》何时或者是否能够实现“数字重生”，《纽约时报》仍心存忧虑。他们可能也意识到这一点。苏兹贝格承认对新闻业的长期前景持怀疑态度。他说：“我们觉得我们会比其他任何人更接近于破解这个密码。”

　　2010年，《纽约时报》的数字营收大约在2亿美元左右，几乎全部来自广告业务。2016年，这个数字翻了一倍多，达到近5亿美元，主要来自于数字订阅。据管理高层透露，《纽约时报》的内部目标是让2020年的数字营收达到8亿美元，足以为《纽约时报》的全球新闻报导提供资金，不管有没有印刷版。为了找到增加的3亿美元营收来源，他们需要增加其他所有平台的订户。《纽约时报》网站的付费墙仍是增加订户的最有力举措，绝大多数新订户都是在达到每月限额后才签约订阅。（通过移动端社交媒体订阅的人数仍落后于台式机。）此外，他们还需要让数字营收连续5年增长13%。如果不像2016年前三个季度（在大选后暴跌之前）那样仅保持8%的增长率，这一目标就有可能实现。首席执行官汤普森说：“没有人说这会是一条直线。”

　　不过，《纽约时报》在数字化转型过程中取得的成就仍有目共睹。在增加数字订户方面，《纽约时报》要比其他任何出版机构更成功。近5亿美元的数字营收不会被任何上线的印刷版出版物比下去，同时也远超只经营数字业务的业内领先出版商。被亚马逊创始人杰夫·贝佐斯收购后，《华盛顿邮报》加大了对数字增长点的投入力度，2016年数字营收接近6000万。2015年，BuzzFeed收入1.7亿美元，《赫芬顿邮报》的2014年营收为1.46亿美元。首席营收官梅瑞迪斯·考皮特·列文指出：“现在，我们拥有全球新闻出版业规模最大的付费业务，模式也最为成功。当然，我们的数字订阅规模还只是Netflix或者Spotify的九牛一毛，仍需继续努力。这证明新闻业也能将这种模式发扬光大。我认为能够做到这一点。”除了数字业务，《纽约时报》还可以依靠传统的印刷版。但苏兹贝格表示印刷版不久后便将“无路可走”。“订阅营收本身便可获得可观利润，我认为我们能够在很长时间里让这种经济学开花结果。”

首席营收官梅瑞迪斯·考皮特·列文，负责广告驱动的业务模式向订阅优先模式转型。

　　家族控制是《纽约时报》的一个竞争优势，苏兹贝格或者他的家族没有B计划。2013年，贝佐斯以2.5亿美元的价格从格雷厄姆家族手中收购《华盛顿邮报》。他的支持为《华盛顿邮报》带去了新希望。两年后，《华盛顿邮报》的绝对访问人数首次超过《纽约时报》。贝佐斯不可能明天醒不过来，也没有任何理由将所有财产捐献给火星殖民冒险，而不是拯救新闻业。2012年，Facebook联合创始人克里斯·休斯收购了《新共和》，目标是让这个百年期刊上演一场符合数字时代需求的革命。整个过程中，他投入了数百万美元。4年后，我出任《新共和》总编，而他却卖掉了《新共和》。

　　苏兹贝格无法“说走就走”，其家族的大部分资产都与《纽约时报》股票挂钩。无论是作为一门生意还是一个公益事业，他和他的表兄弟都对《纽约时报》有一份强烈的责任感。他们必须找到前进方向。不管他们成功与否，也不管贝佐斯进军新闻业的做法是否会坚持到底，他们的一举一动都可能登上明天的头版头条。现在，《华盛顿邮报》的背后有了一位亿万富翁支撑；《纽约时报》拥有几十万订户，而6个月前还没有做到这一点；美国总统特朗普不时在推特上发表言论。新闻每天都在发生，明天还有很多工作等着记者们去完成。